УЖАСЫ Стартапов

Галактика ужасов/Стартап факап [29]

Огромное большинство стартапов заканчивается факапами. С этим ничего нельзя сделать, к этому нужно относится совершенно спокойно. И помнить тот девиз, которым по легенде воины встречали Цезаря: - «Идущие на смерть приветствуют тебя». Очень яркая личность Дейв Макклюр, поддерживает такой девиз относительно стартапов. У него был такой яркий эпизод, когда он пытался убедить кучу основателей, что стартап это страшно опасная штука. Если ваша мотивация начинать стартап связана с деньгами, а тем более с безопасным и надежным способом заработать денег, то вам стоит подумать несколько раз прежде чем вы решитесь сделать стартап. И он с цифрами в руках это доказывал, аргументируя тем, что если основатель пойдет программистом в Гугл, например, на определенном отрезке времени свой пресловутый миллион, два, три заработает и там, с большей вероятностью, чем в стартапе. И работать там будешь меньше, отдыхать больше и т. д. Но тем не менее люди лезут в стартапы.

Красный флаг стартапа/Симптомы факапа [306]

Некоторые симптомы заранее замеченные и распознанные, могут спасти компанию от факапа. Существуют процессы которые происходят в стартапах и служат ранними звоночками и поднимают красные флаги, обозначающие опасность. 1. Стартап долго не может определить, какую собственно болезненную проблему он решает. Стартап решающий просто проблему это не плохо. Но, есть популярная поговорка среди венчурных капиталистов в Калифорнии «Это витаминка или пилюля». То есть это снимает головную боль, либо это коробочка «пейте эти витамины вам станет лучше». И вот люди эти коробочки покупают, а лучше не становится. Статистика показывает, что основная масса народа за такую коробочку не платит. Если случается головная боль, большая часть народу, по крайней мере статистически, пойдет искать таблеточку или пилюлю от этой головной боли, но не витаминку. Тоже самое в стартапе, у него явно есть проблемка, если он не определяет четко для себя и для мира, решает ли он какую-то проблемку.

Коллизии в стартапе [410]

2. Проблемка — если в команде существуют серьезные разногласия. То, что в команде в общем существуют разногласия — это даже хорошо. Здесь очень уместна поговорка (очередная) «если два человека в одном бизнесе, всё время согласны друг с другом, значит один из них лишний». Это возможно не совсем правильная с точки зрения жизненных правил, но в ней есть, как в каждой шутке доля шутки. Если основатели всегда видят всё одинаково, то какая ценность во втором основателе? С другой стороны есть команды, в которых полная идиллия, там всё понимают и всё нормально. Разногласия, которые продуктивные, когда люди не жестко сталкиваются лбами и ссорятся, а немного побоксируют аргументами и обратно в ровные отношения становятся — хорошо. В общем, один из признаков проблем стартапа — это команда, которая дико по разному видит мир, ссориться. Те, кто делал стартап знают, какое значение имеют ссоры в команде и как они влияют на стартап. Те, кто не делал стартап, недооценивает значимости ссор. Относительно успешная или очень успешная компания может быть разрушена, если основатели или люди на ключевых постах рассорятся, уйдут, покинут компанию, перейдут в компанию конкурента. Это может быть очень тяжелым случаем.

Мыслить цифрами [523]

3. Огромнейший признак проблем — компания в которой основатели не думают цифрами. Мысль не глубокая, зато очень важная. Основатели компании обязаны постоянно мыслить цифрами. Цифры типа: сколько у нас есть денег, сколько денег нужно чтобы существовать каждый месяц, насколько месяцев, или не дай бог недель, или не дай бог дней, осталось денег, сколько тратим, сколько зарабатываем, сколько приносит клиент, какой у нас Customer acquisition cost, как быстро отбиваем Customer acquisition cost, какая цена приобретения клиентов по каждому каналу, какие каналы, сколько этих каналов и т. д. Если основатели не знают точно все эти цифры, то скорее всего компания больна и может быть даже обречена. Запишите эту мысль где-нибудь на бумажке, очень важную нужную мысль.

Конкурентное преимущество стартапа [618]

4. Следующий признак: когда у компании есть очень серьезные конкуренты, что не плохо, поскольку если конкурентов нет, то это странно, но компания ничего внятного не может сказать об этих серьезных конкурентах. И сказать не то, что инвесторам, бог с ними, а даже себе не может сказать в чем конкретно её отличие от конкурентов. Причем едва ли не худшим чем эта ситуация, является ситуация, когда компания начинает расписывать свои отличия, а там... «у нас вот так выезжает коробка, а у нас вот здесь есть кнопочка, а у нас вот так можно делать, а у конкурентов нельзя» и т. п. Это вообще ничего не значит, вот вообще не важно выезжает кнопочка или не выезжает кнопочка, быстрее у вас работает функция, которая никому не важна, или медленее. Есть ключевые очень важные отличия от конкурентов, которые должны быть подтверждены вашими клиентами. Коренный отличия от конкурентов, должны быть подтверждены не вами «черт возьми» а вашими клиентами. Когда клиент вам говорит: - « Я пользовался таким-то и таким-то продуктом, он не удобный, а вот ваш удобный». Или когда компания говорит: - «Вот там, берут за это 20 тысяч долларов, а вы предоставляете бесплатно и живете за счет рекламы». Вот такие важные вещи должны отличать от конкурентов. Если таких ключевых отличий нет — это ещё не конец. У вас не обязательно должны быть отличия от конкурентов, но тогда у вас должны быть преимущества. Это конкурентное преимущества не обязательно связано с продуктом или сервисом. Это может быть, например, какой-то уникальный канал дистрибуции. Яркий такой пример — майкрософт. Быстрый рост майкрософта начался с сотрудничества с IBM. Это было единственное преимущество Майкрософта. Если у стартапа есть какое-то нереальное партнерство с очень сильным клиентом или партнером, которого нет ни у кого, или нет у большинства — это тоже конкурентное преимущество. Если ничего этого нет, то у стартапа проблемы.

Стартап задуман, как растущий организм [867]

5. Медленный рост - это следующая проблема стартапа. Абстрагируясь от венчурных капиталистов, для самого стартапа, если нет быстрого роста, вы вполне можете быть абсолютно классным бизнесом. У типичного ресторана или парковочного гаража или многоквартирного дома у владельца которого сдавать бизнес в аренду, нет у них роста. Иногда маленький отрицательный или маленький положительный рост и всё нормально, просто это не стартап. Смысл стартапа заключается в том, чтобы создать быстрорастущую компанию, нереалистично оцениваемую, которая растет с колоссальной скоростью, имеет крутые продажи и на выходе либо покупается крупной компанией, либо выходит на IPO. То, что получается, должно получится на выходе и есть цель стартапа при которой он оценивается гораздо больше, чем он зарабатывает. Можно вспомнить Exit, например, Google, Instagram, Facebook, которые вообще ничего не зарабатывали в начале. Так вот, если супер роста нет, то будущего большого и крутого тоже нет. Стартап считает, что он решает крутую проблему и зачастую это действительно так, и что им нужно убедить инвестора, что это станет прибыльно в какой-то удаленной временной точки. То есть стартап получит денег, и как-то, ещё неизвестно, как именно, может где-то рекламу купит или что-то ещё, постороят такой продукт в который все влюбятся и т. д. Всё это конечно хорошо, но так не бывает. Если бизнес-план основан на идеи выигрыша, то это суровый бизнес-план, поскольку вероятность его осуществления в реальной жизни крайне мала. В общем, если основатели не осознают, что стартапу нужно расти и не фокусируются драйверах роста — это большая беда. Не с первых месяцев конечно нужно думать о росте, сначала нужно сделать продукт, который заработает, а потом уже можно. И что важно, нужно думать не о том, как стартап будет расти через 5 лет, а о том, как это сейчас сделать рост. Подсказка из прошлого от самого Наполеона: - «Нельзя начинать битву без плана сражения, и нельзя забывать, что этот план рушится при первом же пушечном залпе». Поэтому, стартапу не нужен план на конец битвы, он нужен на начало и первое время. То есть, какими будут драйверы роста в первые месяцы. Одна из самых колоссальных ошибок — это получить один драйвер роста и считать, что это нормально. Возвращаюсь к Майкрософту: они имея один очень сильный драйвер роста, денно и нощно ломали головы над тем, какие ещё драйверы роста можно обуздать.

Сбой в системе расстановки приоритетов [1374]

6. Неумение приоритизировать — тоже красный флаг стартапа. Если стартап не дико профинансированная компания, что бывает, но редко, то находится в ситуации недостаточного количества ресурсов. Руководство компании постоянно должно заниматься планированием использования ресурсов. Это собственно и есть планирование битвы. Компании на ранних этапах очень сложно из небольшого количества ресурсов, не только денежных, но и людских ресурсов, связей времени и прочего перекрыть всё. Неспособна компания маленькое одеяльце растянуть на все углы. Нужны расставить приоритеты и по ним закрывать области нужды. В приоритете, естественно рост, только не убийственный. Рост на очень ранней стадии может убить компанию. Стартап должен уметь плавать в своих водах. Если рост идёт сильно, а денег осталось мало, что топит компанию, нужно быстро находить выход, который не один, кстати. В общем, если фокусироваться только на шайбе, которую вы хотите забыть и при этом совсем не смотреть по сторонам, возможно вы не только шайбу не забьете, но и на лёд больш е никогда не выйдете. То есть есть вещи о которых нужно думать всегда, хотя они не всегда в приоритете. К таким вещам относятся: новые каналы роста, новые партнерства, новые продукты и/или сервисы о которых постоянно говорят клиенты.

Юристы/Бухгалтеры/Командный дух [1615]

7. Серьезные юридические и бухгалтерские ошибки могут серьезно навредить стартапу. За этими питомцами нужно хорошо следить: финансы, документы, договора, условия получения инвестиций и прочее. 8. Сложно уловимая рационально, но сильно важная — дух компании. Это не ерунда, как многие думают. Компании, в которых боевой дух: в которых людям нравится работать друг с другом и делать то, что они делают — на очень многое способны. Они переживут периоды когда денег нет, и могут поработать без денег, на внутренних ресурсов и победят, не всегда, но часто. Они зафокусируются на правильных вещах, не будут унывать при проблемах, устраивать ссоры и подсиживания, интриги, обманы и т. д. Они не будут иметь проблемы обеда, которые существуют в долине, когда человек ушел на обед и не вернулся, потому что встретился с кем-то из топовой компании и ему сделали предложение от которого он не смог отказаться. В общем, в компаниях где сильный боевой дух, многие проблемы исчезают или уменьшаются.